坚守百信药---辅仁药业董事长朱文臣

平实低调,一直是辅仁集团董事长朱文臣给大家的印象。即便是在全国瞩目的“两会”期间,在众多媒体的聚光灯下,在谈及关系企业根本利益的基本药物招标采购的问题时,这位全国人大代表,依然展现着他沉稳祥和的风范。

性格决定命运,对个人如此,对企业亦是如此。老板的性格决定了企业的性格。朱文臣的平实个性,塑造了一个踏踏实实为百姓做药的药业集团——辅仁,“济世药为辅,惠民志在仁”。

智慧做企业

2011年初,全国各大卫视台同时播出了“辅仁抗病毒口服液”的广告片,依然是那句业界耳熟能详的广告语“百姓药、辅仁造”。除了打造龙头品种以提升品牌知名度的战略意图之外,广告向消费者明确传达了服务于社会大众的企业宗旨。

作为生存在中国医改进行时中的企业,各地的招投标几乎让所有的参与者头痛不已,而辅仁远比许多明星企业生存得更加游刃有余。人们发现,总有很多辅仁的品种在招标中中标,辅仁的销售触角,正借医改之势伸向各个终端。究其原因,是辅仁在近10年间,默默积累产品资源,在医改大潮汹涌而来时,辅仁已经成为全国药品品种、剂型最为丰富,基本药物品种和医保品种最多的企业:近1000个中西药剂品种,23种剂型;国家基本药物170个,国家医保品种413个。这些数字,是最令朱文臣自豪的。

1000、170、413,这是一组令人惊奇的数字。我们当然会赞扬朱文臣10年前的远见卓识,但细想之下,成就这组数字的依然是朱文臣不尚奢华的务实个性,依然是他自踏入药业伊始就认定做“百姓药”的那份坚持。朱文臣如此描述中国的医药“政治环境”:“对于中国这样一个拥有13亿人口的发展中国家,解决老百姓基本的用药需求是一件艰巨而不容回避的事情,也一定会成为各级政府的重要工作任务。”这就是大的方向,是百姓的方向,也是政府的方向,更是企业理应选择的方向。在特殊的社会发展时期,企业要基业长青,是需要审时度势的政治智慧的。

基于此,朱文臣为辅仁定下了“全球通用名药中国制造商”的战略目标,走大品种、做百姓药。

大品种之路

朱文臣认为:医药行业最核心的竞争力就是品种。辅仁集团的发展之路,也可认为是产品品种蓄积之路。

这位上过福布斯和胡润两大富豪榜的辅仁药业掌门人,1993年创建了河南三维药业有限公司,从此开始了他的药业生涯。记者在采访朱文臣时问他当初为什么会选择做药,希望听到一个传奇故事。但朱文臣的回答极其实在:人在刚起步的时候靠近啥、了解啥,就选择啥,并没有什么情结、故事之类。这就是朱文臣,实事求是,不善煽情和拔高。

1998年,辅仁药业集团正式成立,在随后不到10年的时间内,朱文臣通过一系列令人眼花缭乱的兼并收购和自身研发创新,带领辅仁药业迅速发展成拥有7个药品生产基地、1个白酒生产基地、5个销售公司的综合性企业集团,拥有员工近万名,药品制剂综合生产能力居全国第一位。

1998年,集团组建之初,医药市场的竞争已经趋于激烈,快鱼吃慢鱼的态势十分明朗。如果走内生式的发展道路,何时才能拥有强大的品种竞争力呢?朱文臣等不及!他的战略发展思路,是通过并购重组拓展产业链、迅速获得品种。

2001年,辅仁集团兼并了焦作怀庆堂有限公司。怀庆堂拥有冻干粉针、水针、胶囊、颗粒、片剂、丸剂、口服液等丰富的剂型和品种。经过辅仁的“输血”和流程再造,如今的怀庆堂成为辅仁旗下专业生产水针和冻干粉针系列产品的公司。

2002年,辅仁集团出手宋河酒厂,并很快使其成为豫酒的领军品牌,自此实现药业、酒业双轮驱动的发展格局。

2003年10月,对老牌国企开封制药集团的整体收购,使辅仁药业的综合生产能力跃居河南第一,并由此形成了抗生素、化学合成原料药、各种固体制剂的产业优势,极大地丰富了产品线。

2005年4月21日,辅仁集团成为上市公司民丰实业控股股东,正式登陆资本市场。更名后的上市公司上海辅仁主营中成药生产,现有中药药品文号41个,6个国家中药保护品种,其中益心通脉颗粒、齿痛消炎颗粒为全国独家生产。

2006年6月,辅仁再度出手,整体兼并河南天康制药有限公司,正式成立河南同源制药有限公司。这期间,只兼并医药文号而不涉及资产的又有四五家。

如同滚雪球一样,短短十来年,辅仁从1998年成立之时的只有数得过来的几个产品,3个剂型,到现在拥有近1000个品种,23个剂型,成为全国拥有品种和剂型最多的企业之一;同时,年产水针剂52亿支,冻干粉针2亿多支,胶囊、片剂150亿粒……

如今,辅仁通过重组运营的每一个企业都成为集团公司有机的组成部分:河南辅仁堂专注中药颗粒剂、胶囊剂和OTC药的生产,集团基地大车间专注针剂的生产,开封制药专注原料药、西药片剂和胶囊的生产,开封豫港制药专注头孢类粉针剂的生产,河南怀庆堂专注于高附加值产品的生产,河南同源制药专注口服液和药膏的生产,各企业之间业务互不冲突,互相补充,在辅仁发展过程中担当着各自的角色。

在并购的同时,辅仁集团投入巨大的力量和资源加强创新平台的建设,打造创新团队。2002年,辅仁集团建立了自己的博士后工作站;2003年,成立辅仁医药科技开发有限公司;2006年,辅仁集团技术中心被国家发改委等五部委联合批准为“国家认定企业技术中心”,经国家人事部批准设立博士后科研中心站;2007年,被河南省科技厅批准设立河南省中药药物制备工程技术研究中心。

辅仁每年投入研发的资金占销售总额的近6%,相比国内企业普遍只有不到2%的投入,辅仁的眼光无疑是长远的。2008年以来,辅仁共有25个新药获得批准。2010年,在国家食品药品监督管理局对医药企业研发实力的综合排名中,辅仁位列前三甲。对此,朱文臣显示出难得的兴奋:“这说明辅仁集团已经构建起了完善的研发体系、高水平的研发平台,除了从外部并购,企业自身已经具备了较强的造血功能。”

厚积才能薄发,品种资源之优势与产能之优势是坚实的基础,细心观察,不难发现红杉资本、光大控股、中银浙商、亚杰投资等资本对辅仁的偏爱。期待朱文臣麾下的辅仁药业无论在资本市场,还是在产品营销的战场,都能如星辰般冉冉上升。

朱文臣说,他的目标已经瞄向了百亿企业。

对话朱文臣

在今年的全国“两会”上,辅仁集团董事长朱文臣的建议始终紧紧围绕百姓用药和产业健康发展:从保障基本药物的生产供应,到加强药品质量;从鼓励创新,到建设制药强国。

在全国20家医药行业协会主办的座谈会上,基本药物招标采购再次成为参会的医药行业全国“两会”代表、委员关注的焦点。各地招标中存在的“唯低价是取”的问题,使医药企业普遍陷于一种“不中标猝死,中标折腾死”的困境。这个问题,再次遭到许多代表、委员的强烈诟病。

作为全国基本药物品种数量最多的药企掌门人,朱文臣认为招标采购是市场经济的一种模式,本身并不存在问题。在招标平台上,肯定是价低者得,所有招标采购莫不如此。但是,价格低要低得有道理,低到成本价以下,让企业无法承受,就不再合理。他建议,在招标中应更多关注质量技术标准,提高技术标准,以避免形成下一轮的恶性竞争。

朱文臣的观点虽然低调,但因其实事求是并彰显强烈的理性和建设性,赢得了广泛的赞同,并引发了记者对这位药企老板的强烈关注,因而有了与朱文臣的对话。

目标

我们提出了这样一个口号,“全球通用名药中国制造商”,我们将在发展的过程中,不断地去选择、调整、提升,往这个目标靠近。

问:辅仁集团是目前国内基本药物和医保药物品种最多的企业。请问辅仁是从一开始就瞄准百姓用药这个目标,还是在国家实施医改以后才顺势而为的?

朱文臣:从企业创立伊始,我就明确了“百姓药、辅仁造”这个目标,这么多年来从没有动摇过、改变过。中国是一个拥有13亿人口的发展中大国,解决老百姓基本的用药需求就是最大的市场方向。辅仁正是瞄准了这个目标,在品种上发力,在基本药物上发力。一直以来,辅仁始终立足百姓需求,以生产老百姓买得起、愿意买、买得到、疗效好的好产品为己任。随着这个目标的实现,我们在市场上、在招标中具有了竞争优势,并且这种优势越来越明显。

问:在一系列的兼并中,辅仁的目标都是瞄准品种吗?

朱文臣:并购整合必须要有明确的目的,是为了扩大资产,还是为了提升品牌,或者为了获得渠道,不能什么都要。

品种是现阶段医药企业的灵魂、核心竞争力。辅仁的兼并只有一个目的,就是实现多品种,以品种为王。辅仁集团成立之初,只有少量的中药品种,要发展成为综合性制药企业,需要丰富产品线。如果自己从头开始研发、申报、买品种、建厂、通过GMP认证,这个过程最快也要3年,所以我们选择了兼并重组的策略。在并购的过程中,我们始终瞄准品种,也有的企业我们没有在资产上兼并它,但是形成了战略伙伴关系,我收购了它的一部分品种,然后又利用它去开发品种,这种方式,在药品开发上,也提前了很多年。通过这种手段,企业逐步壮大。

兼并之后,我们持续进行技改,规模性地投入,扩大产能,扩大营销网络。通过这些年的努力,形成了现在的生产能力,无论是数量还是剂型,都走在全国前列。

问:辅仁还有一个目标——做“全球通用名药中国制造商”,为什么会定这样一个目标?

朱文臣:“百姓药、辅仁造”是我们立足国内市场的目标,我们还有一个更大的目标——做“全球通用名药中国制造商”。这两个目标是一致的。

中国的药品以仿制为主。虽然我们不拒绝专利药,但是开发一个创新的专利药,需要10亿元以上的投入、10年以上的时间。现阶段企业没有这个实力,而且市场也不等人。所以,国内大部分制药企业都把创新投入放在第二位而不是第一位,这是中国的消费群体和经济社会发展现状决定的。从全球来看,在欧美这样的发达国家,政府也越来越难以承受高涨的医药卫生费用,更多地倡导使用非专利药。因此,我们提出了这样一个口号,“全球通用名药中国制造商”,我们将在发展的过程中,不断地去选择、调整、提升,往这个目标靠近。

问:新医改推行全民医保,建设基本药物制度,强调保基本、强基层,辅仁多年来的发展思路正好契合新医改的政策导向。那么,新医改给辅仁这样的企业带来了怎样的发展机遇?辅仁集团的优势在哪里?

朱文臣:全民医保是一项艰巨的任务,以中国现有的经济发展水平,只能保障百姓的基本用药需求。辅仁致力于百姓用药的目标,为此,我提出要专注于低端市场,坚持开拓社区和农村市场。

目前,我们的优势是对资源的组合能力,这段时间我们正在准备集中集团33个抗病毒药物品种联合给力,确立“抗病毒药物专业制造商”的形象定位,努力为百姓健康服务。

创新

从更深层次看,创新不仅仅是一种技术语言,而是一种经济和社会语言。

其判断标准不是科学和技术,而是经济或社会的一种变化,是一种价值。

问:在医药行业,创新的问题十分突出,就像您刚才讲的,这其中有历史的原因,也有现实求生存的压力。现在国家提出要建设创新型国家,出台政策鼓励创新。请问您是怎么看待创新这个命题?

朱文臣:中国不管是哪一个产业,想要长期持续发展,做百年企业,必须逐步地向创造过渡,这是坚定不移的。从中国制造走向中国创造是一个漫长的过程,但是应该看到我们一直都在进步。

创新应该是通过社会资源、各种要素禀赋的组合,通过利益来引导创新,而不是通过一个简单的政策。政策也是通过引导利益分配,在整个社会形成一种机制来激励创新。在创新中,群众创新是最大的基础,然后企业创新起主导作用。由政府来主导创新,形成不了真正的创新。我们现在的情况正好颠倒了,我们的创新很多时候是在政府层面主导,政府建立研究机构,或者一些国有大企业,形成政府主导下的研发体系,这样颠倒的结果是产业化能力非常弱。

具体到制药产业,我们在化学药方面创新的比例还很小,在中药方面中国有大量的药物是创新的,但是在国际市场上不被认可。在生物技术上我们的起步和发达国家差不多,但是由于我们的产业化水平不高,这种差距现在越来越大。产业化才能够推动创新,没有产业化就无法推动创新。

从更深层次看,创新不仅仅是一种技术语言,而是一种经济和社会语言。其判断标准不是科学和技术,而是经济或社会的一种变化,是一种价值。

我们之所以高度强调管理创新,是因为企业在发展过程中,缺少资金可以借,缺技术、少装备可以买,缺少新观念、新模式可以学习可以试,唯独确保企业新思维、新模式得以顺利实现的制度建设必须靠自己。而这种制度建设的核心,就是企业持续进行管理创新的能力。

问:这些年来,辅仁集团走的是一条兼并重组快速做大的道路,在这个过程中,是怎么进行创新的?

朱文臣:创新是必走之路,真正的创新还是要由产品来承载。只有创新上来了,企业的产品结构才能逐渐地调整。真正的品牌,像三星,是不断增加产品的技术含量,来打造品牌的。

我们做药的目标,就是要拥有自己的品种,拥有自己的知识产权,有自己的品牌。只有有了自己的知识产权,有了创新的能力,才能保住自己的品牌,不然自主不了。

辅仁这些年在不断的兼并重组中,一直坚持走创新之路。目前辅仁的自主知识产权的产品占10%。创新,在辅仁是个渐进的过程。企业首先要保生存,并且要保证在生存过程中怎么生存得好,又不失目标。

这些年来,虽然我们靠兼并重组获得很多品种,但在这同时,我们一直积极地自主开发新产品。我们已经建立了比较完善的研发和创新平台,并与多家研究院所、高校建立了广泛的产学研合作关系,有效支撑了辅仁快速、持续、健康的发展。

问:企业一步步走来,完成了在品种上的战略布局。展望未来,您将从哪些方面来把握企业的脉动,推动企业走向更高远的未来?

朱文臣:我们做的是药。制药企业的核心是品种,使你的品种能够做好的是质量,使你的品种能够买好的是品牌和网络。要想使你的品种到老百姓手中,需要完善的营销网络,需要品种的塑造,这是整个价值链的运作过程,对于企业来讲,这才是不可或缺的。

这些年来,我们从无到有搭建了一个平台,下一步的重点就要完善品牌、壮大这个平台。企业的知识产权、虚拟资产需要提升,品牌、技术、创新能力、管理能力都需要提升,这些对企业实现经济和社会效益,以及企业持续发展至关重要,这就是我们现在要做的。

在这个过程中,要学会加减法,不需要的剔除掉、剥离,需要的继续加强投入。朝着一个目标去做,不是简单的资产和项目的堆积,而是最终要把核心资产做好,把主业做强、做大。

在产品质量方面,我们秉承两个让位的原则:当产量和质量发生矛盾的时候,产量让位质量;当成本和质量发生矛盾的时候,成本让位质量。

在经营方面,别人在进行模式的创新,我们只关注于模式的组合。

问:在目前已初步构建起了多品种、大产能、广覆盖的发展平台之后,辅仁药业下一步将怎样通过创新,实现“全球通用名药中国制造商”这个战略目标?

朱文臣:目前,辅仁集团药业板块已经形成了中西药制剂、原料药、生物制药等多门类、多机型的综合性制药公司,制剂生产能力居全国前列。在不断壮大的过程中,辅仁集团实施的是以结果为导向的整合战略。同时,在品牌建设上依靠创新培育企业的核心竞争力,凭借核心竞争力塑造知名品牌,凭借知名品牌提升自身的竞争优势和无形资产。

在完成第一步战略目标的基础上,辅仁启动了第二部战略——“破解专利药战略”。我们下力气对即将到期的专利药进行仿创,并按照美国FDA等国际医药生产标准进行生产,把辅仁的产品打入西方主流市场。最后,辅仁集团将实施第三步进行突破性创新,研制出受国际承认的专利药,完成企业由医药制造向医药创造的转变,实现辅仁由区域性品牌向全国性品牌的跨越,为辅仁最终成为国际性品牌奠定基础。

一直以来,辅仁始终立足百姓需求,以生产老百姓买得起、愿意买、买得到、疗效好的产品为己任。随着这个目标的实现,我们在市场上、在招标中具有了竞争优势,并且这种优势越来越明显。