面对品牌产品滞胀、普药产品利润下降、处方药频频降价、企业整体增长乏力的压力，云南白药创可贴的成功、同仁堂保健品的快速发展、马应龙眼霜的热销，无疑为众多医药企业带来了新的希望，“千军万马挺进大健康”成为一景！
然而，在众多药企纷纷宣布自己的大健康战略时，早已试水大健康的贵州百灵却因2012年年报数据不理想和爱透功能饮料原料、宣传和销量低迷问题受到媒体和投资人的质疑。
大健康是“馅饼”，但“馅饼”底下隐藏着“陷阱”，只有搞清大健康的成功模式和路径，才能吃到“馅饼”，否则很有可能掉进“陷阱”。
康美：产业链以资本为纽带
康美药业以中药饮片为核心，以资本为纽带，布局贯穿中药饮片上下游“中药材-中药饮片-医院”的中药全产业链大健康模式。经过多年运作，已经基本完成中药材种植、加工、仓储、物流、医药贸易交易平台、终端销售、药品保健品的健康大产业格局，特别是2012年6月，人保资本、人保健康与康美药业在北京共同成立健康管理公司，将为人保集团和下属子公司的客户提供养生保健、就医服务、健康指导、健康监测等健康管理服务，销售滋补类食品、保健食品、中药材、中药饮片等健康产品，产业链直接延伸到终端消费者。
这种模式的好处不言而喻，除了能有效降低上下游之间的交易成本、避免受供应商价格波动影响，还可帮助管理层获取决策所需的市场真实信息，提高产品利润和同业进入的门槛。
尽管存在一个上下游的纵向关系，但是在产业链的不同环节可能需要不同的成功关键因素，企业可能在结构、技术和管理上各有不同，需要不同的技能和管理能力。如何熟练管理这样一个具有不同特点的企业是康美模式的主要成本。该模式成功的关键是整合，能否形成可以输出的核心竞争力，如品牌塑造、质量控制、成本控制、管理模式和管理经验、销售模式和销售经验等。
如果我们最终不仅仅看到康美规模的增长，还能发现康美在其产品领域中成为名副其实的价格制定者和产业领导者，那时就可以说，康美模式获得了成功。
云南白药：产品品牌成就大产品
云南白药的创可贴为什么会成功？原来的邦迪创可贴没有药，可是消费者受伤时需要止血疗伤，云南白药适时捕捉到了这个需求，这是其成功的本质。贵州百灵作为苗药代表，止咳是其品牌标签，但这两个标识不具备延展到美容功能饮料的基因，贵州百灵胶原蛋白功能原料“爱透”的失利也就不难想见了。
难道没有品牌优势的企业就不能做功能饮料？当然不是，此时要按照该领域品牌产品塑造的方法去做。“爱透”尽管是食品，但具有美容功能，女人们首先想到的是：它有治疗功能，是类似药的东西，而不是像水一样的饮料，所以从产品形态来说，要做成口服液类包装，而不是塑料瓶；从渠道来说，更适合电商、化妆品店、美容院等场所；从市场来说，只是小众市场，规模不大。做这个产品不要高举高打，而是要点对点、面对面，精耕细作。靠它追求规模，那是产品选择的失误。
云南白药模式成功的关键在于企业是否已经形成具有优势的品牌核心价值，这一价值能否延展到新的产品、行业中。
同仁堂：混合发展依托企业品牌
同仁堂这个百年老字号品牌，以一副老少皆知的对联——“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”而闻名全国，这幅对联就是同仁堂品牌核心价值的鲜明体现，同仁堂代表了质量，代表了真材实料，也代表了超出同类产品的价格。
企业以同仁堂品牌为依托，向大健康产业的各个领域全面拓展，向下游发展到医疗产业（同仁堂中医院）和零售终端（同仁堂连锁药店），向水平方向发展保健品业务（同仁堂健康药业）、化妆品业务（同仁堂麦尔海）和养生保健业务。截至2012年底，同仁堂全系统共有零售终端1683家，独立门店占506家，店中店及院中店1177家，国内市场遍布除西藏以外的各省、自治区、直辖市。2012年，同仁堂健康药业的销售额达60亿元。
这种模式需要企业拥有强势的企业品牌，在中国大概也只有少数几个大的医药企业集团才有这种能力。
江中：洞悉大产品塑造
江中制药在江中健胃消食片获得成功后，开始向保健品市场进军，先后上市了以病后恢复为主的“初元”产品系列和高端奢侈养生为主的“参灵草”。
“初元”定位为“专为病人设计的探病礼品”，以“看病人，送初元”为诉求点，在广大的礼品市场中找到突破口，以建立新品类的方式与原有礼品市场进行区隔，通过精耕细作，取得了良好业绩，2012年的销售额达4亿元左右，已经成为该品类的老大。
“级草”含片在高端养生市场获得成功后，各路厂家都想分一杯羹，而机会总是留给有准备的人。江中制药的参灵草口服液2009年进行院士级专家认证，可见其早已发现高端奢侈养生保健市场的巨大商机和市场空白，并进行产品布局，2012年该产品的销售额约2亿元。
江中制药模式是典型的以市场机会发现为先导，通过定位，在已有市场中建立新的品类，形成市场区隔，准确定位消费人群，根据消费者人群特点进行行销传播，建立市场渠道和销售队伍，再加上其多年形成的精细化销售管理模式和经验，打造出一个个大产品。
该模式成功的关键是要具有对大品牌产品塑造的深刻理解和操作经验，包括对市场、对消费者深刻的洞察力，对定位概念的透彻理解，对渠道和销售本质的深刻认知，对专业策划公司和媒介公司的判别和合作经验等能力。
跨界基本功
跨界大健康能否成功要看企业是否具有真正的可以转移到其他领域的核心竞争力。核心竞争力不一定是一种技术或一种产品，也可能是已经形成了具有延展力的品牌核心价值，或是很好的质量、成本控制能力。销售能力也是一种核心竞争力，你知道如何建立一个渠道、怎样打造一支队伍，这也是核心竞争力，或是熟知某个市场，对某类消费者或客户很了解，以及大产品塑造能力。
某些药企在市场发展初期，靠打广告，做成了几个品牌产品，就认为自己具有品牌塑造能力。老品牌增长遭遇瓶颈，再靠拍脑袋、砸广告打造大产品，却发现这招不灵了，可见这种品牌塑造能力的认知只是错判。仅有核心竞争力只是进入大健康领域的先决条件，要在这一领域成功扩展还需要回答以下问题：
1.你对打算进入的市场或产品有多了解？更确切的说，你对客户了解多少？能为客户增加什么价值？如果仅仅是看到有钱可赚，就拼命拓展，不一定能取得成功。
2.是否有足够的资源发展大健康业务?是否有良好的人力资源，这不是单纯指人才储备，而是面对大范围扩张，是否有一套人才使用和培养机制，只依靠身边的几个心腹，可能难以支撑扩张野心。更重要的是，能否找到对你感兴趣的市场抱有激情的员工，对新领域、新业务、新产品抱有激情的市场营销领导者，是否拥有一个有远见的技术领导。是否有优秀的技术资源，能够做到产品高品质、内涵更先进、形态更适用。是否有充足的财务资源，保证主营业务不受影响，保证新业务能够顺利发展。
3.是否有足够的能力发展大健康业务?能力主要是指企业的软能力，包括是否有可以复制输出的管理模式、管理体系、管理经验，更重要的是企业领导人和管理者的能力，对大健康发展的认识、对大健康产业中各种新兴行业的快速适应以及领导人积极进取的企业家精神等。在中国，领导人和管理者的个人能力是企业进入大健康产业能否成功的重要因素。
关于药企是否要进入大健康产业这个问题，笔者用台湾著名企业家王永庆的一句话作为总结：“我不是为了达到垂直整合的目标而去进行垂直整合，无论实际是实行何种方式建构产业垂直整合体系，基本的考虑都是最佳经营绩效的追求。”
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