新与旧只是方法与策略

 

 

 

 

 

 

陈勇：为了适应平光制药持续快速发展需要，2012年底集团组建了新的领导班子，稳步迈开了平光制药变革的步伐，最直观的表现是第三发展阶段战略。核心内容就是三句话：建立现代企业制度、实现跨越发展、融资上市。

 

 

陈勇：这三项目标，其中建立现代制度是软指标，实现跨越发展和融资上市是硬指标。实现跨越发展具体表象是5年销售实现15亿、利润1.5亿，进入工信部医药工业百强。在我看来，硬指标比较容易实现，但软指标是基础、是前提，必须通过和依托软指标来实现硬指标。

 

总体来说，我对实现目标充满信心，我们提出了“五年目标、三年完成”的落实方案，前瞻性和操作性都很强。

 

 

陈勇：凡事均有主次，要分轻重缓急，目前最核心最紧迫的是建立现代财务制度，这是一切工作的基础和前提，也是满足资本市场的要求。围绕这个核心，公司财务制度、体系、流程现代化正有条不紊地进行着：技术层面，会计电算化、办公自动化等取得重大进展；战略层面，去年年底依托合肥平光为主体完成了对集团的资产重组，股东、董事会的重组基本完成，今年6月30日前也完成了平光制药集团的股份制改造。

 

一个新的组织架构已然成型：包含以推进业务转型为核心的营销变革，对现有产品的梳理和分级、“6+3+2”的新产品战略方案落地执行，以及生产运营体系的改造和完善等内容，都依主次、按计划在逐步落实。

 

 

记者：平光制药的营销变革，最大的变化是什么？

 

陈勇：平光制药在营销方面的变革力度非常大，堪称裂变，在整体营销架构和具体营销策略上都有突破性改变。概括来说就是，营销策略上完成了从过去普药流通思维到处方药终端思维方式的转变；业务体系上完成了从原来游击队业务管理体系到事业部制的规范化营销体系的转型。

 

 

陈勇：平光制药的整个营销策略是由王伟总经理负责确定、组织与实施的。王伟在业内享有盛誉，是国内一流的专业人才，有着丰富的从业经历和实操经验，这点我充满信心。

 

具体来讲，最大的突破在于思维理念的转变。比方说，未来的市场是目录的市场，招标决定采购，按流通的方法已很难做下去，必须转变思维；按处方药方式做虽然很困难很复杂，但只有这样才能释放出产品最大价值，这也需要从思维改变开始。

 

总体而言，围绕平光产品结构的梳理和调整，我们对营销中心框架进行了重新设计，分为三大系统：

 

第一，业务系统：改革部门设置，成立五大事业部。针对普药，通过商务事业部和终端事业部进行区分对待和精耕细作。其中，商务事业部负责老普药的品种，走传统的分销路线，终端事业部主要借鉴修正模式，即“一定程度的直销、终端促销”模式；对于新特药、高附加值的品种，通过新特药事业部、处方药事业部以精细化招商开发医院来完成市场布局和上量；对全国独家品种注射用辅酶I，通过自己组建团队进行临床学术推广，把医院体系和开发模式做起来。

 

第二，社会系统：发挥市场部功能，从横纵方向对产品进行梳理。横向，确定心血管、消化系统、呼吸系统、泌尿系统四条主线为重点发展方向；纵向，对整个公司进行资源调配，把产品分级为战略产品、潜力产品和一般产品，重点发展投入战略产品，充分挖掘潜力产品，精耕细作一般产品。

 

第三，服务系统：组建销售管理部、营销财务部，确保整体业务的后勤保障。

 

 

陈勇：从销售的角度来说，保证回款是最基本的。从处方药领域来说，2013年重点是把医药的开发和专家网络体系构建起来，做好单独定价、医保农保军保基本目录增补等基础的工作，然后进一步推进关键客户体系建设、完善科室会等基础性工作。

 

 

 

陈勇：建立现代企业最重要的体现就是制度，看起来很空，却是问题的核心。

 

制度是现代企业持续发展的动力和源泉，小作坊靠人盯人实施管理，大企业靠制度实施管理。

 

平光制药是一家有着近20年历史的民营企业，之前企业的快速发展更多依赖于企业领导人的决策和拼搏，在特定的历史环境下，有其存在的必要性和科学性。但现代企业必须依靠团队来提供发展的持续动力，必须依靠现代制度实现长治久安，这是科学的规律，是企业发展的必然，是上市规范的要求，更是适应市场经济的决策模式和市场竞争的需要。

 

2012年，平光制药体系建设取得了突破性进展。比如：按照现代企业制度要求，建立现代企业治理结构，包括股份制改造；董事长、总经理进行分设，引进了专业人才；财务科学管理，营销模式的转型等等都标志着平光制药正向一个现代企业的方向大步迈进。

 

 

 

陈勇：围绕平光制药集团第三阶段战略发展目标对人才的需求，集团自去年开始就启动了大体系的规划和搭建，对集团人力资源架构做了梳理和分析，人力资源体系逐步建立和规范起来。

 

构建适应平光制药发展要求的完善的人力资源开发管理新体系是非常重要的。具体来说可分为四个重点工作：一、树立新的管理理念，营造良好的人才成长环境，通过培训和培养提升人力资本；二、通过以业绩为导向的薪酬体系和完善卓越的员工职业生涯规划，吸引和激励优秀的人才；三、建立激励约束机制、公平的考评机制充分调动员工工作的积极性、主动性和创造性；四、加强人力资源基础管理工作，提高人力资源团队的服务能力。

 

 

陈勇：一般来说，中国企业的用人理念普遍存在选人保守、用人功利的弊端，在这一点上，国内企业应该向国外企业学习，国外企业开放性好，施展度大。

 

平光制药在这方面做得还不错，有两点比较突出：第一，用人不唯亲，公司高层股东亲属不能进公司工作，不能干扰决策，这点执行得很好；第二，公司对人才求贤似渴，2012年公司重新改组后，八位核心决策团队其中就有五位是新引进的，这是需要魄力的。

 

当然，平光制药选人用人的原则很简单却也很苛刻，一是人品好，这是前提，有才无德坚决不用；二是不拘一格，做大事业需要专业的人做专业的事，做到人尽其才，各显身手，因材施用；三是事业留人，建立一些科学的、长期的激励机制，包括股权激励等。

 

 

 

陈勇：当然有，任何一种制度变革必然会对原有的体系带来冲突，如果没有冲突也就意味着这种改革是失败的，好的理念好的制度都是在碰撞中迸发出来的。平光制药要想长远发展就必须敢于变革，大胆变革，自己革自己的命，革出“平光的春天”。

 

因此，初期出现某些不适应也是必然的。比如说，董事长与总经理分设，这是治理结构变革的方向，员工心态都有过短期的不适应过程，但我们要明白，改革的目的是清晰的，那就是将平光制药带到一个更健康、更快速的发展轨道。这点，我非常清楚。

 

 

陈勇：暂时还没有感觉到。用集团常务副总黄献国的话说，现在大家处于“蜜月期”，各种矛盾不会凸显出来，在今后的具体工作中出现分歧或许不可避免。

 

我认为，这种分析判断是对的。事实上，我们团队来自五湖四海，来自不同企业，受过不同文化的熏陶，过程中产生一些冲突和差异是必然的，也符合辨证法。

关键是我们看待问题的心态。如果一个团队没有一些观念冲突，那必将是一潭死水。正确的决策和灵感都是在不同文化的争论中产生的，从这方面说，争论是一件好事。但也不能为了冲突而争论，我们要用科学的方法去解决。

 

首先，我们要明确冲突的目的是什么，如果为了平光制药的未来，那就没有问题；其次，在处理方法上，我提倡一种文化包容，即兼容并包、内和外顺、众心归一，大家以“包容、尽责、向上”的原则去分析和看待问题，包括处理分歧。这几个词看似简单，实则是一个方法论，也是未来企业文化的核心点之一。