陈正皓：在转型中积蓄力量

 

 

 

 

 

 

 

                                   

 

 

 

 

 

                      安徽先锋制药有限公司董事长陈正皓

 

       抗生素企业的转型是近年来业内热门话题，寻找抗生素之外的生存空间，成为众多企业的必然选择。有人习惯用“抹抹桌子重上菜”来形容企业的转型，因为转型意味着否定和开拓，否定已经取得的成绩然后再去开拓一片尚不属于自己的未来，这被许多企业主是为最为痛苦的抉择。

      安徽先锋制药有限公司董事长陈正皓并不这么认为，在国家“限抗令”的号角正式吹响之前，他已经做好了温柔转型的准备，这位以做抗生素代理起步的企业带头人早早预测了国家今后在抗生素领域的政策走势，因此他更相信企业家要有创造自主品牌的动力和精神，只有企业家具有了这种精神，企业才会朝自主品牌的方向努力。他是这么说的，也是这么做的。

 

      从陈正皓事业发展的简要脉络来看，他第一次转型始于2004年，他是从单纯的商业公司转型到研发、生产、销售、代理综合经营模式，第一次转型源于某些无奈的因素，直到2006年工厂通过GMP认证，他才真正意识到当初的决策是对的。

 

    “做中间代理商固然能赚取可观的利润，但是产品所有权是厂家的，时而心里不太踏实，总觉得命运掌握在别人手里。”陈正皓说，他曾经的业务只做代理，是一些厂家产品的区域代理商或全国总代理，2000年以后，其合作的一些厂家开始转制，有的是国企转为民营，有的是国企转为合资等等各种形式的转制都有，厂家上层结构的变化导致营销模式的转变，作为代理商，做得好还是不好都会担心明年的合作是否能够继续，当年的客观现实促使陈正皓开始反思自己的经营模式，开始对这种中间角色有一种不安全感。

 

     “多年来形成的商业品牌和网络还不能丢，医药公司的业务有继续经营的能力和必要，先锋医药作为一家典型的省级代理商，区域优势还是很明显的。”据陈正皓介绍，安徽省先锋制药有限公司2004年开始筹建，筹建最初直到现在仍继续经营安徽先锋医药有限公司，只是在原来的基础上进行升级优化，加大网络建设、开展学术营销和差异化营销。

 

        逆流而上进入生产领域，陈正皓并不陌生，他在下海之前就是安徽当地一家国有药企的销售骨干，熟悉生产企业的每一个环节，他也深深地认识到，企业拥有自主品牌的产品是多么重要，而今天做自己的企业，能从研发、生产、营销一条龙做下来是多么充满智慧和成就感的一件事情。在我国今天的医药市场，企业的自主品牌建设取得了一定的成效，除了老字号，改革开放以后的新兴企业培育出了一批老百姓耳熟能详的知名品牌，而消费者的品牌意识也在大幅度增强，在药品选择上更加注重企业的品牌高度。“生产企业只有培育和塑造自主品牌才有生命力，这考验的是企业运筹和整合资源的能力。”医药人的良知告诉陈正皓，要想做出响当当的品牌，首先要有质量过硬的生产条件。

 

        先锋制药内部实行 “质量一票否决权”，陈正皓将这一票视为企业的质量保证体系，这个体系覆盖了采购、生产、检验、销售等各个环节。令陈正皓自豪的是，2012年7月5日、6日两天，安徽省食品药品监督管理局组织的GMP飞行检查小组突临安徽先锋制药有限公司，对该公司的生产、质量、仓库、采购、工程、人员进行了全方位检查，经过近两天的仔细审核，检查小组对该公司全面落实GMP管理规范予以充分的肯定。

    

      “我们非常注重各种业务技能的培训，仅2009年上半年，我们就举办各类GMP专业知识、无菌操作、生产工艺规程等培训49场，所有员工均经考核合格后上岗。”陈正皓强调说，作为一家有社会责任的企业，GMP条款要求只能视为保证产品质量的最低要求，强化“质量问题无大小，质量管理零差错”的理念，尽可能地将一切质量事故隐患消除在萌芽状态。

 

  压缩抗生素试水固体制剂

 

        特勒在《新竞争》中指出，日本企业营销的最大特色就是企业家具备相当大的野心，他们将全球都视视为一个潜在的市场，这种理念已经成为日本企业的集体选择，这也许就是日本制造的产品陆续出现在世界主要市场，并逐渐扩大市场占有率的主要原因。

 

        陈正皓也已经意识到这个问题，他梦想有一天先锋制药更多的产品走出安徽惠及全国患者，他相信品牌是企业的第一生产力，是企业开拓市场、占领市场的最强有力的武器之一，但是产品质量是企业的立身之本，是产品能成为企业自主品牌的基本前提。

 

     “阻止抗生素滥用的呼声最早出现在学术界，直到2011年国家才正式下文全面限制抗生素的使用。”“限抗”只是促使抗生素市场缩水的原因之一，原材料价格上涨、价格一再降价、临床用量逐渐减少、环保门槛提高等整个的产业升级给抗生素生产经营企业增加了极大的生存压力，而过于追求压缩成本势必会带来产品质量的隐忧，产能重组由此看来，陈正皓的第二次转型也是有充分思想准备的。2008年以后，安徽先锋制药将生产重点放在一些冻干粉针和无菌分装粉针上，在新版认证的同时也加大了在固体制剂方面的投入。该公司重点引进的新品种“百思宁”归脾胶囊已经正式获得SFDA的批准，这意味着安徽先锋制药抗生素之外的新产品研发工作有了重大突破。以“百思宁”归脾胶囊、舒泌通颗粒、根痛平胶囊为代表的新品种引进之后，陈正皓加大了固体制剂在医院处方药临床、药店零售渠道的投入。

 

     “我们以前产品剂型以注射液、冻干粉针为主，固体制剂的优势在于它的物理性能和化学性能好，患者服用起来方便而且便于出院带药，最关键的是丰富了安徽先锋制药的剂型类型。”由于公司起步比较晚，实力并不是很强大，陈正皓认为在固体制剂的推广和销售在大多数地区还不能独自操作，必须借助以往的网络和渠道走招商模式，这么做的优势在于能在短期内解决企业队伍不健全、资金压力大、市场支持弱等问题，他这么做是有底气的，与各地代理商多年的合作让他和他的企业积累良好的市场信誉。

 

        市场最初的启动可以借力以往的渠道，可以实现既定的销售目标、首批回笼资金目标、铺货目标甚至是利润目标，但是这些不是陈正皓最想得到的，他一心想在固体制剂领域有一席之地，对于这样的自主品牌产品，既有的渠道的价值更多地体现在品牌的传递上而不是资金的回笼上，他认为品牌建设的目标是对现有品牌进行规划和布局，所以需要专门的团队去运作。

 

      “怎么更好在渠道和终端市场定位这个产品？怎么能把产品顺利导入终端？怎么去和不同的代理商去沟通？怎么做好产品的学术支持工作？我希望通过几个主力品种的精细化操作能在固体制剂上找到新的突破，以此带动更多固体制剂的运作。”陈正皓给出的时间是2~3年，单品销售突破5000万元。

 

  乘风破浪正当时

 

         狭义上的自主品牌，只与产品、商标、包装以及企业密切相关，广义上的自主品牌却有着天然的地域特色和产业属性，强大的区域性自主品牌代表的是一个地区在某个行业的高度和话语权，所以，当今服务型的政府都不会忽视对区域自主品牌的推荐和建设。

 

         2009年上半年，安徽省食品药品监督管理局启动振兴皖药行动计划，将宣传报道亮点、优化投资环境、中药材产业化提速、产学研对接、质量固本以及招商引资视为振兴皖药的六大长期工程，置身这种难得的发展机遇中，陈正皓根据公司的发展状况和特点，提出了“强化品种、拓展市场、数据说话、竞争制胜”的发展战略，他深知一家行业新兵的崛起，必须处理好企业品牌与区域品牌的关系，企业应该从政府主导的区域产业集群化发展战略汲取能量，才能更好地强大自己。

 

        安徽省振兴皖药行动计划出台以后，安徽省医药技术创新服务平台门户网也应运而生，这个平台能集成医药技术创新资源，为全省药品研发、生产、销售、使用企事业单位提供新药创新技术、安全评价、检验检测、人才培训、信息和成果转化等创新需求服务。陈正皓告诉记者，安徽先锋制药充分利用这样的时机加大创新与开发投入，每年用于新产品开发的投入占总销售额的10%～15%，而且还与国内众多知名科研院所和大专院校合作，搭建新药研发技术平台。就在2012年6月份，由合肥市经济和信息化委员会、合肥市发展和改革委员会、合肥市科学技术局等六部门联合严格评审后，认定先锋制药研发检测中心为市级企业技术中心，还获得了10万元的研发设备经费补助。

 

       “中小企业在产能、规模、队伍上怎么与大企业去比？中小企业的优势应该体现在品种定位和新品研发上，剑走偏锋，避开对手的锋芒。但是国内新药研发的周期太长了，一个产品从研发到国家局排队，都要5年的时间，5年内市场发生了巨大的变化，特别是国外某些原研药一盒可能都要上万元，如果能在其快要到期的时候缩短仿制和审批周期，早日让仿制药品国内上市，得益的还是国内患者。” 陈正皓感慨道，还是希望政府能振兴皖药计划能更多照顾到中小企业的现实需求。

 

          目前，安徽先锋制药拥有冻干粉针、头孢粉针、普通分装粉针、片剂、胶囊、颗粒剂、原料药共7条生产线及50多个产品批文，产品涉及抗生素类、解热镇痛类、心脑血管类、降脂类、抗癌辅助类、镇咳祛痰类、胃肠道类、泌尿系统等治疗领域。这样的“家底”对于更多业界同行来说实在不算什么，但是对于一家近年来才起步的民营医药生产企业来说，取得这样的成绩确实也不容易。