王彤：不从众的机遇与挑战
跟王彤的几次交谈，都是通过电话，虽然从未正式见识过“庐山真面目”，但温柔的嗓音中，隐隐透露出她性格中的细腻和审慎内敛。记者接触过不少女性老总，她们在药品零售业中是比较特殊的一群，外人眼里，她们是连锁企业里的女强人，巾帼不让须眉，但在男权主义盛行的企业高管队列中，她们时常要谨小慎微，避免走错任何一步棋，但偶尔又要不按常理出牌，出奇制胜，王彤亦然。
打破常规需要勇气
王彤投身医药行业之初，并非直接进入零售，而是从批发商业公司的销售业务开始，由于领导的赏识，以及个人对零售的了解和兴趣，2003年她果断地转战零售板块，主持了怡康第一家药店的开业。
当时，怡康在西北一带药品零售市场并不起眼，但它的第一家门店南门店却让同行吃了一惊：打破了当时闭柜式销售的落后经营理念，采用开架式销售模式，开出了面积达2000多平方米的医药平价超市，经营处方药、OTC、医疗器械、保健品、中药饮片、计生用品等丰富品类，药品销售价格比西安当时平均药价水平低47%左右，还专门为顾客开辟了健康广场。那时候，西安城内许多竞争对手大多是40平方米的小药房。
不从众，不按常理出牌，打出了怡康的特色。从第一家门店起，怡康就给西安消费者留下了深刻的印象。作为当时开店的主要参与者，王彤至今记忆犹新。而时隔十年的今天，她向记者坦承：打破常规并非没有困惑和压力，当时的团队里，包括她自身在内，都毫无超市卖场的运作经验，“这么大的面积卖什么？如何定价？如何陈列？面对高昂的房租我们如何才能有收益？”
无数的问题和困难摆在面前，但当时王彤和同事们只坚持一个信念：挑战与机遇永远并存。这支有点不知天高地厚的小团队，在王彤带领下，从零基础开始，，摸着石头过河，最终总结出了一套怡康医药超市的方法论，为后来相继开业的新日店、龙首店奠定了扎实的基础。
如今的王彤，对零售业有了更深入的认识，并主持公司多元化战略的转型工作。2012年，怡康先后启动了玖和便利店和婴乐宝怡康母婴之家的转型工作，按照王彤的解释，这两种业态是专门为非药量身定做的经营模式，用意是规避未来医保店限售非药的问题，同时在药店业态外开辟便利、母婴两条新路，分析不同业态的顾客群，从中寻找多元化的磨合之道。
这样做是否有前瞻性，当下不好判断，时间会给我们最好的解答。但从现在来看，连锁企业每次大胆地打破常规，需要的绝不仅仅是创新的理念，还有操盘手的勇气和坚持，而这些特质，王彤恰恰都拥有。
竞争力对话
问题不重要，重要的是改变
《第一药店》：虽然药品零售业在过去十年快速发展，并取得巨大成绩，但在经营管理方面仍存在不少问题，作为一名连锁药店的高层管理者，你对此有什么看法？
王彤：目前药品零售业经营管理模式存在的问题，我认为并不是经营管理本身的问题，而是市场不断发展和变化的必然产物。市场竞争环境的变化、医药行业政策的调整、顾客消费习性的改变、目标人群的改变等一系列的变化都会导致原有经营模式在一定时间出现不适应，直观的表现就是经营管理出现问题，随之带来一系列的调整，等调整适应市场后，新的市场变化继而又会产生。不仅仅是药品零售业，其他行业无一例外都会面对同样的问题，而我们都只能选择适应，并与时俱进。
《第一药店》：那么你自身遵循着什么样的管理理念？
王彤：怡康在发展初期，遵循的是“以人为本”的管理理念。然而，随着市场的不断变化，医药行业的不断发展以及国家政策的不断调控，为了能始终保证企业的活力，怡康积极地进行管理模式的调整。就目前来看，怡康的改变方向，是由“以人为本”的管理模式逐渐转向“法制”加“情治”相结合的新型管理模式。在工作上以制度约束员工，由此潜移默化地增强企业凝聚力和系统操控力。而在生活上将“情治”的内涵推广到员工心中，通过活动、互动、培训等多种方式在员工心中树立西安怡康的企业文化，达到企业与员工和谐共处，共同成长，从而提升团队协作能力以及员工对企业的依赖。
多元化不彻底难见真章
《第一药店》：近年怡康不断加快多元化转型的步伐，在大卖场业外还试水便利店、母婴店模式，如今取得了什么样的成效？
王彤：便利店已初具规模，产品的进销存各环节都有一整套标准的流程和制度把控，人员管理、系统控制、财务和库房都有自己的管理制度和流程，独立运营。而母婴店是去年3月才开始涉足，也是独立于药店运营，现已经建立了适合母婴店发展的一整套管理制度和流程。
《第一药店》：作为这些模式的直接推动者，如何看待当前怡康转型的收获？
王彤：药店、便利店和母婴店同为零售行业，虽相似但不相同，例如产品的供应链、产品属性、受众人群、营销方式和消费者需求都存在较大差异。正因为如此，对于药店的管理经验，怡康会借鉴但不会完全复制，所以，便利店和母婴店脱离于药店，独立运营，有自己的采购团队、营销团队和技术团队。
《第一药店》：结合实际操作过程中的经验，你现在对多元化的理解是否有了新的认识？
王彤：很多药店多元化，是在原有药店的基础上，开辟便利、母婴专区，配备人员、增加陈列。但我认为既然要试水多元化，就要彻底。正所谓术业有专攻，细节决定成败。若便利和母婴是作为药店中一个附属的专区运营，就很难感受到同行业的市场竞争，而没有竞争就无法真正地发挥潜力，也就难以真正地成长，建立怡康在便利和母婴市场领域的品牌影响力更无从说起。
区域连锁龙头，稳坐西北第一
《第一药店》：从规模来看，怡康作为区域连锁，在三大梯队（全国性连锁、跨区域连锁、区域强势连锁）中处于第三梯队，但近期显得后劲十足。
王彤：怡康并不仅仅是一个连锁企业，它是一个以药品批发和零售为核心业务的集团企业，业务包括零售连锁、快批、“三统一”配送、医院纯销、器械代理等。怡康经过自身发展和几次大规模的收购，去年销售额已达35亿元，今年力争突破50亿元。从覆盖区域来看，怡康属于区域强势连锁，并且从规模和综合实力来看，已经是西北第一。
《第一药店》：区域型特色连锁在当前的市场环境中，拥有什么样的竞争优势，面临何种挑战？
王彤：首先，区域型特色连锁在本区域市场占据极大比重，在本区域顾客心目中也占有相当高的知名度，从顾客内心来讲，也会对本区域强势连锁产生一种信任感。其次，区域型特色连锁在本区域内拥有更大话语权，对本区域资源的整合和调配有着极大优势，能通过更加高效地整合区域内有效资源来加强自身发展，提高怡康自身竞争力，能从容应对竞争对手的压力并给予强烈反击。再次，区域型特色连锁在本区域内的商品体系已形成一个较完整的循环圈，在供应商之间有较高的议价能力。然而，优势是相对的，而且优势和挑战在特定时间内可以相互转换，怡康在区域内的优势恰恰也可能会成为制约自身发展的壁垒，我们时刻需要保持清醒和警惕。
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