奶粉进店需多“磨”
来源：中国药店 周玉涛 2013/10/12 10:30:35
对于“奶粉进药店”事件本身不该过度乐观，而应抱持系统建设的态度稳步推进。
“奶粉进药店”，这一事件引起3000余家媒体连篇累牍的报道，而在微博的传播量也达到3亿人次，其火热程度由此可见一斑。但是，当火热褪尽，又能有多少药品零售企业成为真正的受益者呢？这是被推到风口浪尖的行业需要直面的问题。
引流产品？利润产品？
很多零售药店都与奶粉有过亲密接触，不争的事实是先驱者居多。国家出台对奶粉施行“类药品化”管理以及“奶粉进药店”等相关政策后，业界对此的热情重新被燃起。但或许是不想被同一块“石头”再次绊倒，多数企业选择了审慎观望的态度，对于业内相对主流的两种做法之间亦是在思量考察，踌躇不前。
其一，ATM销售模式。这是中国国际贸易学会国际品牌管理中心在推动“奶粉进药店”试点工作时提出的模式。按照该中心主任许京的说法，这是以智能化的模式满足九部委关于奶粉“专柜”销售的要求，“这种模式一方面减少了品牌奶粉企业的营销成本和管理成本，可以通过ERP接口实时掌握产品的销售动态，另一方面也降低了零售药店对于该品类的专项投入。”
而该中心在这种模式中所起到的作用在于：其一，在整条供应链中起到串联作用，直接联通上游生产企业以及下游销售终端，通过减少流通环节及各环节成本，达到降低产品价格的目的；其二，通过质量监督委员会等形式对上游生产企业形成约束，根据规划，第一步从生产企业既有的产品中进行遴选，第二步则依据专家、媒体以及消费者代表的意见向生产企业订制产品，“利用信息的透明化以及来自消费者层面的监督，通过市场机制达到‘良币驱逐伪币’的效果”；其三，建立相对封闭的供应链条，保证产品从源头到尽头的完全可追溯，一旦发生类似“恒天然”等事件，可以通过技术手段迅速追踪产品，降低事件的影响程度。
这种模式目前已经得到位于北京的金象大药房、医保全新大药房、同仁堂药店以及嘉事堂药店的认可，首批20家门店将在10月16日进行试点，试点门店覆盖多种商圈，力图考察模式与商圈的匹配程度。
其二，深圳友和模式，即在药店内开辟母婴专区，配置以奶粉为核心的产品线，这其实也是在业界通行的一种做法，亦是在传统认知中一种“高风险低收益”的模式，甚至总经理詹文禄将其定义为“第一把手工程”。
两种模式的区隔首先体现在投入的多寡以及风险的高低，其次则体现在对产品本身的定位。ATM模式将奶粉定义为“引流产品”，其逻辑基础在于，奶粉品类可能达到“1+6”的吸客效果，即可能吸引婴幼儿的父母以及父母的双方父母进店，继而实现其他品类销售的增长，这其实是借鉴了母婴店的做法，其真正的盈利点在于玩具、服饰等高毛利产品。而深圳友和模式则在某种意义上将奶粉定义为“利润产品”，按照总经理詹文禄的说法，虽然奶粉本身的毛利率较低，但由于客单价高，对利润额的绝对贡献值甚至高于普通药品；与此同时，深圳友和还采取了品牌奶粉与品质奶粉组合的产品线结构。所谓品质奶粉，类似于业内熟识的海王星辰的“星辰U品”，具有价低质优的特点，同时毛利贡献较大，这种组合方式也使得奶粉得以成为真正的利润产品。
其实，许京在接受《中国药店》采访时也坦陈，新模式的推出可能会对一些传统利益主体带来冲击，如传统经销商、母婴店以及已经开展母婴业务的零售药店。那么，在某种程度上存在竞争关系的两种模式之间该如何抉择呢？是二选一，还是可以实现竞合呢？
产品线的宽度
奶粉其实是母婴的代名词，它或许可以成为产品线的基点，但不可能成为全部。按照业内的既有经验，母婴产品线的设置可分别从横向以及纵向两个方面进行延展。
横向，是指奶粉品类本身的扩充。许京说，奶粉进药店分为两个困难时期，一是进去，一是出来。所谓出来就是通过消费者教育实现销售，“消费者教育谁去做，单一药店、单一品牌的消费者教育需要非常巨大且长期的投入”。
对此，詹文禄也有同感，“做母婴如果没有覆盖十大品牌中的前五个品牌，那么这个母婴一定是失败的，换句话说，单一品牌是不可能成功的”。因此，多品牌的搭配组合是母婴品类实现收益的重要基础，至于组合的内在逻辑是什么，毛利、价格、功能……则可以呼应企业的自身优势和特点。
纵向，是指奶粉延伸品类的延展。詹文禄说：“我曾经到台湾参加专业的母婴分享会，他们认为打通母婴这一品类的上下限，最理想的毛利空间是35个点，包括纸尿裤、小百货、消耗品、服饰等。”或许这正是设置纵向品类规划的一条主线，当然还要考虑品类间的关联度，“以前友和做过4000多个品规，我们简单地认为，只要有小孩肯定是母亲来买东西，母亲可能还会买拖把，但事实表明这个品项线太长了，导致无谓投入的产生，所以我们利用一年的时间来缩短，现在大概维持在1800个品规。”
而在益丰大药房董事长高毅看来，母婴产品线设置的首要依据应当是客群定位。“产品是定位为0～3的婴儿，还是定位为0～8岁的儿童？前者的品类线是以婴幼儿配方奶粉为主，加上一些婴幼儿的用品、辅食，还有少量的玩具；若是后者，玩具这一类便利品就会很多。当然,如果定位为0～15岁，那可以做的事情就更多了。比如服饰，服饰是最赚钱的，母婴店的毛利大概有30几个点，但是奶粉不到20，真正最赚钱的就是服饰和玩具，对于这部分要做大还是做小就取决于你的定位。所谓定位定天下。”
系统化工程
对于“奶粉进药店”，大部分人认为是绝对利好的消息，当然，也有不同的声音出现。
中智大药房董事长曹晓俊就认为这是“初期有利，长期一般，最终可能成为鸡肋”的事情。奶粉的“类药品化”管理可能将商超、母婴店等销售渠道快速挤出竞争行列，但随着时间的推延，竞争对手仍会实现陆续追赶，在缺乏充分准备的情况下（毕竟对大多数药店来讲仍然是新鲜事物），最终可能导致投入产出的严重不平衡。
高毅也认为对于事件本身不该过度乐观，而应抱持系统建设的态度稳步推进：
第一，定位的问题。销售个人护理品首先需要圈定主流客群是年轻少女，还是已婚少妇，同理，母婴产品的上线同样要有精准的客群定位，这将决定后期的发展方向。
第二，品牌与形象的问题。高毅提及，国内多元化运作最成功的健之佳连锁在经营便利店时采取了双品牌策略，益丰本身在做个人护理品时也引进了尚微品牌。那么，在做母婴产品时是否也有必要采用这样的方式？如果不设立独立品牌，该如何对独立专区进行设计、装潢，如何设置与之相配套的品牌诉求，即主打广告语的设计。
第三，产品线配置问题，即运用怎样的逻辑去挑选与之相配套的产品。
第四，促销的问题。多元化的困难在于改变消费者固有的消费习惯，而促销正是达成这一改变的重要手段。
“7月份我在香港考察奶粉时发现，个体药店的销售比屈臣氏好，原因很简单，就是因为价格便宜”，这表明促销在新品类引进时的重要作用，高毅说，“如果行业联合起来，甚至集中打价格战，那么或许消费者的消费习惯一下子就能转变过来。千万不要想奶粉要一家企业先卖，而是要想整个行业都卖，这样才能成功。”
第五，服务的问题。高毅表示：“和其他渠道相比，我们要有一个差异化的诉求点，就是服务更专业，我们要配药师、营养师，员工跟顾客讲述奶粉的营养知识以及相关健康知识，顾客会发自内心的信服你，这是药店卖奶粉区别于其他渠道的根本点。”
关于服务体系的建立，基本成为行业的共识。许京说，药店卖奶粉的优势在于，相比商超，药店贴近社区，更便利；相比网上，可控性更强；相比母婴店，专业性更强。为了切实强化、突出药店在服务方面的优势，国际品牌管理中心也策划了一系列活动，一是要求生产厂家给予服务支持（非促销支持），以强生为例，将开放1000名医生资源与药店渠道共享，向消费者提供自孕前到产后的全程咨询服务；二是开展专项培训活动，在药师与营养师之间培养专门的岗位。
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