近几年，我国发生了一些对药品行业影响重大而深远的事，比如三年新冠疫情的封控与限制、2023年医疗反腐抓了超过170位院长等，加上外贸下滑、消费不振等总体经济环境不佳对药品行业的叠加影响。
那么，制药企业还有做大做强的机会吗？
围绕这一议题，中国医药人俱乐部创始人钱立正先生，对《医药经济报》特约撰稿人、《从0到100医药营销实战攻略》联合作者、资深医药营销人郑金平老师进行了专访。
▍对药品行业的发展怎么看？具体的制药企业还有做大做强的机会吗？
钱立正：郑老师，你好！你从1997年至今一直从事药品营销工作，既服务过中小型药品企业，也服务过汇仁、修正、济民可信等百强药品企业；既干过最基层的县级市场业务员、地区经理，也干过省总、销售部经理、营销总经理；既有良好的业绩、丰富的实践经验，也有自己独特、完整的理论体系，请问你对2024年来临后，药品行业的发展怎么看？具体的制药企业还有做大做强的机会吗？
郑金平：钱总，你好！这几年，我国总体经济发展放缓，这是不争的事实，对药品行业肯定有负面影响，比如滋补类、以及可替代的较高价位药品消费肯定会下滑。医疗反腐这些年一直在抓，今年显得动作稍大了点，但性质上是一样的，和往年无太大差别。虽然2022年起我国人口呈减少状态，但是老年人却呈逐年大幅度增多状态，而老年人是药品消费的主力军。老龄化严重对药品行业的利好，足以覆盖总体经济下滑及人口减少带来的利空，药品行业仍大有可为。
▍干了很多年却一直做的不够好的还有做大做强的机会吗？
钱立正：具体到制药企业，那些干了很多年，一直做的不够好的，还有做大做强的机会吗？
郑金平：我国有药品批文的制药企业超过5200家，年销售额约4万亿元，其中前100名销售额约1万亿元，其余5100多家销售额约3万亿元，平均不到6亿元。一方面大部分制药企业所有产品的年总销售额不到6亿元，另一方面有些企业年销售额过10亿元的单品都有好几个，制药企业之间的差距天壤之别。原因是多方面的，有发展战略因素、股东因素、品种因素、团队因素、营销因素、管理因素等等，如果落后制药企业能发现自身问题，加以解决、精进，做大做强的机会还是很大的。
钱立正：郑老师，你曾经是百强制药企业连续几年的王牌分公司总经理，后来担任某制药企业营销总经理，营销及其管理是你的专长，制药企业在营销及其管理上应该如何提高？
郑金平：一，首先要疏理产品资源，医保或基药目录内，且是独家或三、五家以内的，把政策饭吃透，做好各环节利益分配，这条路走起来相对轻松。非医保、非基药产品，除去那些救命的、临床无可替代的药品之外，绝大部分要走纯市场化道路，这个要深入研究最终消费者以及竞品，这条路不好走，但成功的也不在少数。在此基础上，把产品分成主打品种和一般品种，产品类型或数量较多时，分成不同的团队运作，以求相对精细。
二，具体的营销打法和团队管理，这既有常规套路，又是实践性很强、个性化突出的活。营销必须契合于产品属性与定位，管理必须契合于营销规划与策略，大部分没做好的制药企业，问题就出在这里，犯了逻辑混乱颠倒的错误。错在潜意识或习惯上先确定怎么管理，再确定怎么营销，最后确定怎么上产品。
三，关键细节的打磨和及时纠错。在营销管理方面，框架和总体策略的正确，只是基础前提，关键细节的打磨和及时纠错，必不可少。比如讲产品学术的细节、产品包装设计的细节、渠道推广或终端推广的细节、团队管理制度的细节、一对一业务辅导的细节等等。发现问题时，立即引起重视，及时纠错。
四，最大程度激发营销人员的潜能，将内耗因素消除到最小。为什么单独把这点拎出来说？因为这个问题很大，而且很多是隐性的、不知不觉的。许多制药企业采用分级承包的营销管理模式，十几、二十几年前，这是相对先进的，除了企业和上级的利润，剩下的全是市场承包人的，由承包人自主发挥，那种对潜能的激发远胜于当时其他的营销管理模式，修葵仁万是典型受益企业。但是随着时间推移、形势变化，这种模式的副作用也大了起来，上级压任务和自己利欲熏心时，低价冲窜货、挂网以及其他一些短视行为屡见不鲜，给团队和企业带来严重内耗，到了对此模式大破大立的时候了。要最大程度激发营销人员潜能，是要进行更为科学的利益再分配机制，直面人性，顺应人性，激发人性中善的一面，抑制人性中恶的一面，最终受益于人性。
如果以上这些情况，能获得较好的处理，中国市场这么大，制药企业做大做强不是难事。
▍你觉得多大规模的制药企业更能提高增长率？
钱立正：你把深奥的道理讲的通俗易懂，我比较认可。你觉得多大规模的制药企业更能提高增长率？
郑金平：无论是规模五千万、五亿、五十亿的制药企业，都能大幅提高增长率，主要看具体某个制药企业现有的基础、发挥的程度、潜能状况及其增长意愿的强烈程度。有些制药企业存在积重难返的根本性问题，比如企业发展战略错误、产品认知障碍、人才观念落后等，不想或不能先解决，即使有强烈的增长意愿，也是很难增长的。得具体情况具体分析。谢谢！
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